Strategia i organizacja Zapewnij rozwój i stabilność organizacji. Zapoznaj się z usługami z zakresu projektowania strategii, wdrażania systemów zarządzania i optymalizacji. Skorzystaj z kompleksowego podejście do budowy modelu GRC – ład organizacyjny, zarzadzanie ryzykiem, ocena zgodności.
- Blue Energy
-
- Oferta
-
- Usługi
-
- Strategia i organizacja
-
- Strategia organizacji
Strategia organizacji
Wiele organizacji nie posiada sformalizowanej strategii, gdyż jej menadżerowie wychodzą z założenia, że przecież cele funkcjonowania dla pracownikówsą oczywiste. W domyśle chodzi im o maksymalizację zysków w jak najkrótszym czasie.
Jak pokazuje praktyka zmienne otoczenie, różne zrozumienie sukcesu, różna wizja, sprawiają że organizacje nie osiągają założonych celów, a co gorsze nie wiedzą dlaczego ich nie osiągnęły.
Warto ustalić i zaplanować wizję i cele na najbliższe lata oraz ścieżkę dojścia do celu, aby działać sprawniej, a w momentach kiedy coś nie wychodzi, wiedzieć co należy zmienić.
Każda organizacja posiada zasoby, od finansów, przez pracowników i ich kompetencje, na technologiach i urządzeniach kończąc. Działamy na konkurencyjnym rynku, gdzie walka o Klienta jest bardzo zacięta. Nasze organizacje uzależnione są od dostawców, podlegają wymaganiom prawnym i regulacjom rynkowym. Właściwa strategia jest brakującym ogniwem wskazującym jak przy ograniczonych zasobach i wymaganiach rynku osiągnąć zakładane cele.
Strategia urzeczywistnia wizję organizacji, wskazując kierunki działań i sposób organizowania zasobów.
Pewność, że wszyscy interesariusze strategii, w tym właściciele / nadzorujący, kierownictwo, pracownicy właściwie zrozumieli cele i sposób ich osiągania zyskamy dzięki jednoznacznemu zdefiniowaniu i zakomunikowaniu strategii. Nie oznacza to jednak, że strategia jest zbiorem niezmiennych elementów. Strategię należy traktować jako model, który zaraz po wdrożeniu zaczyna żyć, a tym samym zmieniać się. Celem tej zmiany jest zapewnienie adekwatności w kontekście sytuacji rynkowej i organizacyjnej oraz korekta dla błędów, których uniknąć nie sposób.
Elementy strategii stanowią logiczny model:
- Kontekst strategii – opis sytuacji wyjściowej
- Analiza strategiczna – ocena organizacji
- Misja i wizja – ogólna wizja przyszłości
- Cele – opis celów pozwalających osiągnąć wizję
- Struktura – docelowy model struktury
- Procesy i komunikacja – przywołanie procesów i przypisanie im celów
- Zasoby – identyfikacja zasobów i określenie ich roli
- Inicjatywy – opis ścieżki dojścia do celów strategii
- Ryzyka – szanse i zagrożenia dla realizacji strategii
Konkretny opis tego co chcemy osiągnąć z określeniem horyzontu czasowego. Cele stanowią kaskadę, pewien łańcuch powiazań w różnych obszarach ściśle ze sobą powiązanych. Trudno sobie wyobrazić wdrożenie nowej technologii bez transferu wiedzy lub bez wydatkowania środków. Należy zatem zaplanować szereg celów powiązanych ze sobą. Oczywiście można wykorzystać sprawdzone metody Zrównoważonej Karty Wyników (BSC), czy zarządzania przez cele.
Jedyną aktywnością organizacji, czyli faktycznymi działaniami realizowanymi w organizacji, są procesy i projekty. Dlatego istotne jest wskazanie jak mają się one przekładać na realizację strategii. Procesy, czyli cykliczne powtarzalne działania związane z powielaniem czynności i ich produktów, przypisywane są do poszczególnych celów. Metody zarządzania procesowego opisaliśmy w artykule. Podobnie projekty, które mają bardziej nietrwały charakter, mają służyć określonym celom, gdyż angażują zasoby organizacji.
Bardzo ważnym elementem, choć niedocenianym, jest właściwie zaprojektowana komunikacja w organizacji. Odpowiada ona za gromadzenie informacji, przekazywanie, udzielanie informacji zwrotnej i jest istotnym czynnikiem motywacyjnym dla pracowników, którzy odpowiadają za realizację strategii.
Kolejnym elementem modelu są inicjatywy, czyli podobne do portfeli projektów zbiory działań o podobnym charakterze, lub skupione wokół jednego obszaru organizacji. Są bezpośrednim wskazaniem jak chcemy osiągać cele. Inicjatywy odpowiedzą nam czy chcemy osiągnąć maksymalny przychód poprzez wyprzedaż majątku, czy poprzez inwestycje i poszerzanie rynku.
Model budowy strategii opiera się na zrozumieniu organizacji, wskazaniu celów,powiązaniu procesów, projektów i zasobów, właściwej komunikacji oraz usprawnieniu zarządzania działaniami. Te i wiele innych obszarów zautomatyzujesz przy wykorzystaniu narzędzia BPM. O funkcjonalnościach narzędzia przeczytasz w artykule BPM GRC
Właściwe rozpoznanie czynników mogących stanowić bodziec stymulujący do osiągniecia celów oraz czynników negatywnych, zarówno w otoczeniu jak i samej organizacji, jest niezwykle ważne w celu zapewnienia efektywności strategii. O metodach zarządzania ryzkiem przeczytasz w artykule…..
Organizacje często mają tak dużo do zrobienia w wybranych obszarach, że budują dedykowane strategie:
- Strategia cyfryzacji, informatyzacji
- Strategia marketingowa, social-media
- Strategia rozwoju
- Strategia zarządzania finansami
- Strategia zarządzania zasobami ludzkimi
- Strategia ciągłości działania
Strategia funkcjonalna obejmuje węższy zakres działalności operacyjnej organizacji, ale często bardziej szczegółowo adresuje wymagania. Przykładem jest strategia informatyzacji, która obejmuje dodatkowo obszar funkcjonalności systemów teleinformatycznych, architektury, itp. Bardzo ważne jest, aby budując strategię funkcjonalną zapewnić pełną adekwatność w stosunku do strategii głównej. Oczywiście jest możliwość opracowania strategii funkcjonalnej bez strategii głównej, wymaga to jednak szerszych uzgodnień i analiz.
- Minimalizacja błędów decyzyjnych
- Właściwe zrozumienie celu i drogi dojścia do celu
- Efektywne planowanie i zarządzanie zmianą
- Łatwość nadzorowania postępów w realizacji planów i ich korekty
- Dobra komunikacja
- Zapewnienie efektywności procesów i projektów
- Właściwe wykorzystanie zasobów
- Obiektywny system oceny funkcjonowania organizacji
- Mechanizm oceny menadżerów
Duże przedsiębiorstwo branży logistycznej wymagało szybkiego i skutecznego procesu informatyzacji. Brak strategii głównej powodował trudności w rozpoznaniu jaka powinna być rola IT w organizacji. Dzięki organizacji warsztatów dla biznesu i określeniu faktycznych potrzeb udało się zaplanować zarówno wykaz, jak i model świadczonych przez biuro IT usług. Dzięki automatyzacji strategii w BPM udało się wprowadzić ład oparty na procesach i architekturze (TOGAF). Organizacja zapewniła efektywność posiadanych systemów i infrastruktury IT oraz wskazała luki, które wymagają wypełnienia.
Firma produkcyjna borykała się ze spadającą rentownością i rosnącą konkurencją. Analiza wykazała duży potencjał optymalizacyjny związany ze sprzedażą, ofertowaniem, logistyką, zakupami i samą produkcją. Brak odpowiedniej komunikacji oraz praca zgodnie z zasadą „każdy sobie” sprawiała, że każdy obszar optymalizował własne działanie bez uwzględnienia interesów innych obszarów. Brak wspólnych celów i system motywacyjny potęgujący dysfunkcję organizacyjną, doprowadzały do sytuacji, iż marża zanikała, a konkurencyjność Spółki spadała. Warsztaty, wspólna praca, wspólne przejście przez proces od sprzedaży do serwisu gwarancyjnego ukazały oczywiste problemy i oczywiste rozwiązania. Podział obszarów na kluczowe i wspomagające oraz podział odpowiedzialności skutkował ponownym wzrostem marży.
Na skraju upadłości łapiemy się wszystkiego. Jeden z naszych klientów znalazł się w takiej sytuacji i ostatkiem sił postanowił przeprowadzić wspólny projekt. Przeprowadziliśmy analizę łańcucha wartości. Odcięliśmy wszystko, co tej wartości nie dawało. Wiązało się to z wypowiedzeniem niektórych umów z Klientami oraz rezygnacją z produkowanego przez wiele lat asortymentu. Opracowaliśmy nową strategię, która skupiała się na przetrwaniu, ale dawała bodziec do rozwoju i przeskoczenia pewnego etapu. Dzięki ogromnej motywacji menadżerów i pracowników, wdrożeniu strategii i planu restrukturyzacyjnego udało się nie tylko utrzymać Spółkę, ale również bardzo szybko wyprowadzić ją na drogę generowania wartości.
Powiązane artykuły na blogu
Krajowy System Cyberbezpieczeństwa to wymagania dla operatorów usług kluczowych oraz usług cyfrowych. Czym są te wymagania opisane w dość oszczędny sposób w Ustawie? Co mówi sama ustawa o tym jak zapewnić bezpieczeństwo i ciągłość realizacji usług kluczowych?
Częstym problemem organizacji jest zapewnienie efektywnego i gwarantującego właściwą rozliczalność kanału komunikacji wewnętrznej, np. związanej z realizacją praw podmiotów danych, czy zgłaszaniem i obsługą naruszeń ochrony danych osobowych
Ile faktycznie zajmuje identyfikacja i realizacja praw podmiotu danych? Czy nasz rejestr czynności wspiera realizację praw? Czy potrafimy automatyzować procesy realizacji praw podmiotu danych?
